#PRL 60: crear cultura preventiva positiva


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Un plan de prevención constituido por una colosal estructura de poderosos elementos de un programa de seguridad y salud sin la necesaria argamasa que da una Cultura Positiva de la Prevención no dará resultados satisfactorios. Esto es así, hasta el extremo, que se ha evidenciado que en una cultura positiva hacia la PRL prácticamente cualquier elemento del sistema de gestión funciona, mientras que en una cultura negativa casi ningún elemento produce buenos resultados. Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas que deciden externalizar “completamente” la subcontratación de las actividades técnicas de PRL con un consultor externo o un Servicio de Prevención Ajeno (SPA) es que no se dan cuenta de que están contratando sólo la estructura de los elementos de un sistema de PRL, pero que la Cultura, que es lo que da consistencia al resto del conjunto, más allá de la ya, en ocasiones, corroída integración de la prevención, no está tanto en poner el acento en que los responsables de que se dé forma a los elementos del sistema sean internos, sino que la cultura sea la que toca.

Pero: ¿cuál es la cultura preventiva de una empresa? ¿Cómo la medimos? ¿Cómo la valoramos? ¿Cómo la exigimos? Es un tema tan intangible este, que algunos de los actores importantes en hacer que como mínimo se cumpla la Ley, como es la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS), lo obvia en los habituales formularios de sus requerimientos. Ejemplo de plantilla de documentación requerida por la ITSS:

  • Libro de visitas de la Inspección de Trabajo.
  • Partes de alta y baja en la Seguridad Social.
  • Informe de vida laboral del CCC de la empresa.
  • Justificante del pago de cuotas en el régimen general de la Seguridad social (TC-1 y TC-2).
  • Recibos de salarios y justificantes de su abono.
  • Autorizaciones de trabajo y documentación identificativa de los trabajadores extranjeros.
  • Contratos de trabajo de…
  • Escritura de constitución de la sociedad, modificaciones y nombramientos de administradores.
  • Aportación de poderes de representación.
  • Evaluación de riesgos, plan de prevención y planificación preventiva.
  • Concierto con el servicio de prevención.

¿Por qué, a pesar de su importancia, es tan difícil exigir una buena cultura preventiva por parte de agentes externos? Pues porque, la cultura es la forma de hacer las cosas en un lugar determinado. En una cultura empresarial el peso verdadero recae sobre los hechos y no sobre las palabras. Una cultura de prevención es positiva si los trabajadores creen de forma sincera que la seguridad y la salud es uno de los valores principales de la organización para la que trabajan y perciben, y eso en ocasiones es aún más importante, que esta ocupa un lugar destacado entre las prioridades de la misma. Los trabajadores sólo llegan a adquirir esta conciencia si la dirección es creíble, es decir, si aquello que se escribió en la Política de Prevención se vive como una experiencia cotidiana, si las decisiones de la dirección en relación con los gastos financieros reflejan un interés en invertir, no sólo para ganar más dinero, sino también para conseguir un mayor nivel de seguridad y salud de las personas que allí trabajan, si los objetivos de la dirección determinan un sistema de obligaciones y recompensas que implique de manera satisfactoria a los supervisores y mandos intermedios, si los trabajadores participan en la resolución de los problemas y en la toma de decisiones, si se alcanza un alto grado confianza y compromiso entre trabajadores y dirección, si existe una comunicación fluida entre ambos interlocutores y se produce un reconocimiento a la labor bien hecha. Entendido por bien hecha la que también ha sido segura. Seis criterios para crear una cultura preventiva positiva que se pueden trabajar, de manera interna, en cualquier Organización y que no pueden ser subcontratados a un SPA:

  • Es necesario establecer un sistema que sirva para canalizar la actividad cotidiana de los supervisores o de un equipo de trabajo.

Ejemplo: surge una eventualidad en un proceso productivo cuya intervención requiere que se eviten y controlen ciertos peligros inherentes al mismo. El supervisor cuenta con la autonomía suficiente para organizar de manera segura la resolución de la misma sin que esta quede supeditada a aspectos únicamente productivos.

  • El sistema debe propiciar el desempeño de las tareas y responsabilidades de los mandos intermedios en las áreas siguientes:
    • asegurar una conducta correcta del personal a su cargo.
    • garantizar la calidad de esa conducta.
    • realizar algunas actividades perfectamente definidas que muestren que la PRL es tan importante que incluso los altos directivos hacen algo al respecto.

Ejemplo: el mando intermedio debe hacer que se cumpla la utilización de unos determinados EPIS (botas de seguridad, casco, gafas y protección auditiva) en un departamento de una fábrica desde el operario de una máquina hasta el director general.

  • La alta dirección debe mostrar de forma ostensible, con su apoyo, que la PRL goza de elevada prioridad en la organización.

Ejemplo: en algunas organizaciones para ser Director de una Planta de Producción se requiere que previamente el candidato haya pasado por puestos de responsabilidad en el departamento de PRL.

  • Se debe permitir que todos los trabajadores que lo deseen participen en las principales actividades relacionadas con la PRL.

Ejemplo: participar en la elección de sus equipos de protección individual.

  • El sistema de PRL debe ser flexible y admitir alternativas en todos los niveles.

Ejemplo: se empieza a pensar en la PRL en la fase de proyecto de un producto que posteriormente deberá ser fabricado.

  • La plantilla debe valorar positivamente el trabajo de PRL.

Ejemplo: incluir la PRL en los criterios de selección de personal. Una actitud desafiante ante el riesgo no interesa.